Дорогие коллеги, привет. Это «ГипермаркеР». Меня зовут Алексей, я основатель «Академии ритейла». И я с большим удовольствием хочу сказать «Добрый день!» Дмитрию Мартынову, HR-бизнес-партнер «Лемана ПРО».
Спасибо большое, что нашли время. Хочется в свободном ключе пообщаться с вами, поговорить о кадрах в «Лемана ПРО». Что исторически лежит в основе системы отношений между бизнесом и людьми в вашей компании? Потому что всем хорошо известны ваши высокие показатели: минимальная текучесть, высокая лояльность и так далее. Что в основе?

— Спасибо! Коллеги, всем привет! Я лидер HR-бизнес-партнёрства «Лемана ПРО», отвечаю за бизнес-партнёрство в регионах, магазинах, складах, а также центральный офис: IT и операционные команды.

Спасибо за хороший вопрос. Действительно, наша сила всегда была в стабильности команд: с нами действительно работают вдолгую. Если норма текучести в ритейле доходит до 100%, то мы стараемся удерживать показатель 20% в среднем по компании. Наши сотрудники действительно работают с нами долго, несмотря на внешние или внутренние турбулентности. Сегодня средний стаж сотрудников в ритейле, включая склады и магазины, больше четырёх лет.

Конечно, возникает вопрос: что вы делаете так? Почему с вами работают долго? Зарплата — хороший вопрос, но мы всегда «в рынке», в медиане. Мы не та компания, которая делает ставку на просто «перекупить». Это лишь гигиенический фактор: он может закрывать потребности, но решение сотрудника работать или нет формируется из множества дополнительных факторов. На работе мы проводим треть жизни, и важно проводить её качественно.

Наша «суперсила», наш «секретный соус» — уникальная культура. Мы действительно клиентоцентричная, человекоцентричная компания. Это не плакат про «человек в центре» — у нас таких плакатов нет. Мы в это верим и так работаем. Любой сотрудник скажет, что ценит компанию за стабильность, за хорошее отношение к нему как к сотруднику и как к человеку и за хорошие отношения в коллективе, которые создаются, в том числе, менеджментом и нашей культурой.

Про что наша культура? Мы работаем с людьми «в долгую». Часто долго выбираем, потому что хотим, чтобы у человека была долгосрочная перспектива с нами: человек верил в нас и выбирал нас, а мы — человека. У нас люди развиваются: многие прошли путь от продавца-консультанта до директора магазина. У меня самого путь уже девять лет в компании — пролетели как миг: начинал руководителем в Хабаровске, на Дальнем Востоке, прошёл много ролей. Сейчас я здесь, и каждая роль, и каждый год — с удовольствием.

Почему? Мы — про «близкий менеджмент». У нас особый стиль: мы очень близки с командами. Это начинается с пространств: везде open space; кабинеты директора в магазине всегда открыты; любой продавец может зайти к директору и задать вопрос. Мы близки и в бытовых вещах: мы на «ты», говорим «привет». Если вы придёте в наш магазин, даже незнакомого человека, не в форме «Лемана ПРО», сотрудники просто поприветствуют — у людей бывает культурный шок. В офисе это проявляется, может, чуть меньше (разные команды и домены), но тоже есть. В магазинах это всегда так: одна команда, один коллектив, общие ценности. Когда приезжает генеральный директор Лоран Дефассье, он здоровается за руку с сотрудниками, говорит «привет», разговаривает о простых вещах — про клиента, про продажи. Мы стараемся минимизировать иерархичность. Мы верим не только в классический управленческий цикл (он тоже есть), а в лидерство и трансляцию смыслов, которые помогают сотрудникам достигать целей.

Ещё важно закрывать базовые гигиенические потребности, и мы делаем это вместе с сотрудниками. У нас исторически есть проект «МЖМК»: Моя жизнь, моя компания. Несколько раз мы вместе с сотрудниками обсуждали: что сделать, чтобы место, куда люди приходят каждый день, было местом, где им хорошо, вовлечённо и «классно». Например, в каждом гипермаркете есть спортивный зал. Его «комплектуют» сами сотрудники под свои запросы — тренажёры, боксёрский мешок и т.д. Зал доступен каждому, мы поддерживаем занятия спортом. Недавно завершился большой кубок всех наших команд по футболу на большом стадионе в Москве: привозили команды, сделали праздник для ребят — участников турнира.

– Я особенно хорошо понимаю. Надеюсь, что вместе с вами начинаем готовиться к следующему Чемпионату розничной профессии — ровно этот соревновательный дух. Тоже в «Лужниках».

— Что ещё? У нас прекрасные столовые в каждом магазине. Если по результатам eNPS сотрудники отмечают ухудшение, меняем подрядчиков или блюда, то есть делаем так, чтобы было вкусно, уютно, тепло. Есть комнаты отдыха: где-то PlayStation, где-то массажное кресло. Мы не делаем стандартизированный подход: команда магазина выбирает то оборудование и то пространство, которое хочет под себя.
И, конечно, мы про долгосрочное развитие. Мы всегда показываем перспективу нашим сотрудникам. Это часть нашего EVP: с нами можно развиваться «в долгую» и в разных направлениях. Мы поддерживаем вертикальный рост: у нас очень большой процент внутренних назначений, около 82% руководителей назначены изнутри. Да, добавляем внешние компетенции, «свежую кровь», но в целом мы отдаем предпочтение своим сотрудникам. Для этого у нас разработаны программы выявления потенциалов, развития сотрудников, акселераторы, лидерские программы. Мы инвестируем в наших ребят.

– Вижу фундаментальный подход. И в то же время вы сказали, что «долго отбираете» — чтобы человек устойчиво работал с вами, подбираете «своего» сотрудника, соответствующего культуре. Как это работает, когда после 2023 год у нас «минус один» на рынке, то есть вакансий существенно больше, чем кандидатов? Вы сохраняете эти принципы?

— Конечно, принцип — основополагающий. Но мы понимаем бизнес и настраиваем воронку и требовательность под текущие реалии рынка. Но у нас сильный бренд и сильный HR-бренд, и нас рекомендуют! По ряду площадок процент реферальных наймов (программа “Приведи друга”) доходит до 35%. Люди приводят друзей, знакомых, детей.
Мы, конечно, ощутили изменения, начали работать с воронкой, упрощали путь кандидата, реагировали на темп конкурентов-маркетплейсов, когда за час можно прийти, взять в автомате одежду, трудоустроиться и пойти собирать заказы, зарабатывать деньги. Конечно, мы реагировали, мы ускоряли путь кандидата и принятие решений. Но культурная составляющая — ключевая. Мы готовы научить всему, но важно, чтобы человек был в наших ценностях.

– По рекомендательной системе 30%+ — это очень высоко: это действительно означает, что люди довольны и зовут друзей.
Теперь о перспективе и развитии. Есть мнение, что молодые не так сильно заинтересованы в «долгом пути» в рамках одной компании; будто «рост» и «перспектива» теряют значение для молодых поколений. Это не ваши люди? Для ваших сотрудников ожидание «вырасти» остаётся важным?

— Потребность в самореализации есть у любого — будь то зуммер, представитель поколения X и т.д. Конечно, ожидания молодёжи меняются.
Я, как операционный HR, постоянно бываю в магазинах и общаюсь с сотрудниками.  Недавно общался с ребятами-студентами в Рязани, Новосибирске. Спрашиваю: за что цените нас? Отвечают: две вещи! Первое: очень крутой коллектив, классно работать с теми, кто есть. То есть существует большая потребность в социализации и «экологичных» отношениях. Второе — руководитель, который не “шеф”, не “босс”, не “сверху” – а “рядом”: помогает искренне развиваться и достигать целей.

Что поменялось? Раньше сотрудники были готовы долго развиваться «шаг за шагом». Сейчас ребята хотят быстрее — получать быстрее «ачивки», клиповое мышление, короткое видео. Наше новое обещание давать чаще признание, чаще получать победы вместе с компанией.

Например: когда-то у нас изменение зарплаты было раз в год, перформанс-ревью раз в год. Увидели, что нужно быстрее – сделали перформанс-ревью дважды в год. Для новичков действуют программы ускоренного роста: выполнить критерии, пройти обучение, тестирование, достичь базовые цели — и получить новый грейд. Раньше его надо было достигать, долго до него идти, теперь ускоряем подход, потому что ребятам важно видеть результат быстрее.

Ещё конкурсы. Прошёл второй масштабный чемпионат «Лучший в профессии»: в течение года сотрудники соревнуются, есть ряд этапов, в каждом из которых можно победить. Финалисты приезжают в Москву на суперфинал, на командный и индивидуальный зачёт. И добавляя много не просто вертикальных изменений в карьере, а вот таких «ачивок», к которым привыкла молодёжь, у ребят закрывается их потребность на ускоренное развитие: сегодня/неделю/месяц сделал — получаешь изменения вокруг и для себя.

У нас сильная лидерская модель и мы стараемся вовлекать ребят в проекты. Продавец может участвовать в комитете по культуре и лидерству и выбирать столовые, оборудование для магазина и прочие изменения. Или стать частью комитета по продажам и заниматься обучением других ребят, быть наставником, тренером. Задача любой компании сегодня, на мой взгляд, кроме традиционных вертикальных/горизонтальных треков, придумать другие шаги и «развилки», чтобы сотрудники закрывали свои потребности.

– А как реагируют «взрослые» сотрудники на быстрые возможности для молодых? Условно, я пять лет «бился» за грейд, а новичок получил его за четыре месяца. Не возникает ли напряжения?

— Очень точный вопрос. Периодически получаем комментарии про «обесценивание» грейда специалиста — «в мои времена…». Мы — компания про смыслы, и мы всегда объясняем своим командам, зачем это делаем. Ускорение — не только для молодежи: для всех сотрудников мы ускоряем развитие по другим грейдам, вовлекаем профессионалов и экспертов в проекты и активности, в конкурсы. Перспектива есть не только для молодежи, она для всех.
Да, вопросы возникают: «я шёл три года до специалиста, а человек пришёл и за четыре месяца сделал». Мы объясняем смысл, контекст, что меняется бизнес, и раньше, к примеру, признание было раз в год — теперь дважды в год. Такие изменения, которые касаются лично тебя, тебе тоже нравятся? Но такое есть, это правда.

– Наступает момент, когда международная компания становится российской. Как это повлияло на эмоциональный фон? Потеряли ли вы часть конкурентного преимущества? Это ведь точно было преимуществом.

— Конечно, изначально, когда сотрудники только узнали о ребрендинге, возникли переживания и сомнения. Но мы подробно объясняли им, что для них ничего не меняется, а автономизация и ребрендинг имеют свою логику и цель. Наша задача была быть рядом с командами и постоянно объяснять смысл перемен. Наш генеральный директор и топ менеджмент говорят: “Наша задача, как управленцев - повторять, повторять, повторять!” Мы повторяли и показывали, что условия не меняются, система признания и «плюшки»/бенефиты — остались, это первое. Второе и главное — наш менеджмент не поменялся: принципы, подходы, ценности, люди рядом – все осталось тем же.

Глобально проблем не было: сотрудники видели, что, кроме вывески и фасада, ничего не изменилось; где-то даже добавилось — жёлтая форма многим нравится больше.
По текучести: из-за ребрендинга её не было, возможно, лишь единичные случаи. По потерям в производительности в моменте были: мы автономизировались от группы, где ряд IT-инструментов были головными; СТМ бренды также были общими. Что-то в моменте потеряли, но всё «догнали» и сделали. Это не связано с людьми и их вовлечённостью: она вообще не упала, ни на грамм. Мы смогли сделать бесшовный переход, объясняя смыслы и даже делая где-то из этого праздник.

Мы всегда делим с ребятами наши хорошие новости. Например, недавно было общее повышение зарплат, и мы делали праздники в магазинах с тортами, с собраниями, директор магазина рассказывал. Когда был ребрендинг и была смена вывесок – тоже был праздник для магазина! Выдавали торжественно форму, угощали тортиками, делали праздник для ребят. Показывали, что это хорошее изменение!

— Те, кто будет смотреть и читать, точно запомнят «повышение зарплаты как праздник». Это очень круто!

— Да, мы делаем из этого праздник. У нас каждый квартал есть премия за прогресс, на уровне компании, магазина и т.д. Это всегда официальное торжественное собрание, торты, рассказы смыслов — как мы этого достигли, чего не хватило, как сотрудник на своём месте может влиять, чтобы через квартал магазин получил. Мы — про смыслы и разделяем радость с сотрудниками, и уделяем много внимания тому, как это сделать.

– Один из последних вопросов. Вы уже заговорили про IT. За последние годы произошли колоссальные сдвиги в оснащении магазинов технологиями. Процесс непрерывный и сложный: освоение новых технологий часто идёт непросто. И вот мы как будто пришли к фазе «вторая смена»: новые решения на базе нейросетей и ИИ. Оцениваете эту волну как существенный вызов или как плановую модернизацию?

— Конечно, следующая волна есть. Мы строим стратегию с учётом вызовов и мировых трендов. Мы были на выставке NRF в Сингапуре и смотрели, куда движется ритейл. Хорошие новости: несмотря на агрессивность маркетплейсов, традиционный ритейл никуда не денется — человеку нужен человек, в этом ценность.

Но мы должны понимать, зачем человек идёт в магазин. Если это просто товар на полке — то это коммодити, и маркетплейсы делают это круче (у меня дома четыре «Озона», четыре «Вайлдберриз» и т.д.). А вот получить качественный сервис, закрыть потребность «под ключ», понять, что мне на самом деле нужно, получить классную консультацию — особенно в деликатной теме ремонта – это же всегда стресс! — здесь наша задача сделать отличный сервис. И вот наша эволюция в том, чтобы перестроить команды продаж и сопровождения проектов в сторону искреннего сервиса.

По технологиям видим большой рывок: электронные ценники, медиафасады — это все уже реальность. Мы тестируем электронные ценники в ряде магазинов и верим, что это упростит жизнь сотрудникам. Видимо новые форматы магазинов: медиафасады — не просто реклама, а продающие поверхности, объясняющие базовые вещи и не отвлекающие продавца от более сложных консультаций. Это новые бизнес-модели: рекламные пространства становятся частью монетизации ритейлера.
Много изменений и автоматизации и, конечно, это у нас это в стратегии, и мы делаем шаги. Что касается ИИ, мы понимаем что это ключ к ускорению и автоматизации рутины. Мы туда тоже шагаем: есть стратегия по созданию ИИ, делаем первые шаги, например тестируем ИИ-агента для сотрудников магазина.

Агент парсит наши базы данных и выдаёт ответы по типовым вопросам: как взять отпуск, как получить больничный, то есть то, на что раньше отвечали менеджер или HR. Теперь базовые вопросы закрывает ИИ, и делает это хорошо. Важно, что ИИ — это не всегда «вместо», чаще — усиление, «экзоскелет» для человека. Хотим инструмент, который будет опираться на нашу базу данных – у нас огромная база обучения, LMS и учебный портал, мы очень следим за обучением сотрудников! И очень быстро выдавать ответы на базе ИИ, например, “как установить бойлер” — чтобы не “гуглить”, а получать инструкции из внутренних материалов и на базе наших товаров, а еще получать какие то советы. Эту историю ведём дальше.

— То есть это фактически персональный цифровой ассистент для сотрудника?

— Да. Мы сейчас тестируем эту тему, получаем прекрасные отзывы и видим, что базовые процессы вообще закрываются очень легко. В этом будущее.

— По мере того, как такие решения, цифровые ассистенты, будут появляться и развиваться, что будет происходить с сотрудниками? Кажется, что если есть быстрая подсказка, то весь опыт и знания о товарах и технологиях, который вы годами накапливали в своих командах, будто бы уже не очень нужен, потому что есть быстрая подсказка — и всё! Я завтра приду к вам, и если я умею читать, то смогу быстро консультировать покупателя.

— Знаете, технически и формально это звучит так. Но если чуть копнуть глубже, есть та ценность, то УТП, которое сегодня очень сложно сделать маркетплейсам.
По-прежнему действует правило «человеку нужен человек». Я общаюсь с нашими сотрудниками, с продавцами, которые работают 5, 7, 10 лет, и прошу: расскажи про самую классную продажу, про классный сервис, который ты сделал для клиента. Ребята рассказывают выдающиеся истории: как они действительно помогли человеку; как этот человек потом приходит только к нему, ищет его в торговом зале, передаёт контакты и график работы и так далее. Советует друзьям: «приходи к продавцу водоснабжения именно к этому — он шарит!».

Я думаю, что ИИ должен быть в нашей бизнес-модели, в нашей культуре — не «вместо» человека, а «вместе с» человеком. Вот так сейчас мысль пришла.

— Да, полностью с вами соглашусь. Ещё выдвину гипотезу: оснащение человека в магазине нейросетью, помощником, может дать больше возможностей и времени, чтобы развивать именно человеческие скиллы — контактировать, уметь настраивать, решать конфликты. То есть немного «освободить мозг», чтобы двигаться в эту сторону.

— Верное замечание! Те же пресловутые ценники. Наши команды действительно много времени инвестируют, чтобы поменять ценники. Допустим, отдел скобяных изделий: 5000 SKU. Прилетает 1000 ценников — и ребята пару часов режут бумагу. печатают и меняют ценники. Конечно, хотелось бы, чтобы основное внимание они уделяли клиентам, которые уже в торговом зале и пришли за помощью и консультацией.

И вот такие вещи, как электронные ценники или ИИ ассистенты, или решения, которые помогут высвободить время от процессных операций и перенаправить эти часы навстречу клиенту, — мы верим, что в этом тоже часть нашей ценности.

— 101%. И, наверное, прямо «на закуску» последний вопрос, но тоже важный. Всё, что происходит с демографией, твёрдо даёт понять: в ближайшие, скорее, 10 лет на рынке не будет достаточно рабочей силы. Я вижу, что фактически все крупнейшие розничные компании работают над тем, чтобы сокращать количество людей в магазинах тем или иным способом. Существует ли такая задача для вас — поэтапное сокращение человеческого труда в магазинах?

— Мы сейчас говорим больше про баланс, потому что наша бизнес-модель — это «человек — человек», несмотря на большую долю самообслуживания. Мы понимаем, что наша бизнес модель будущего, и наше преимущество — продажа проектов, решений, там, где без человека очень сложно обойтись. И, конечно, нужно убирать часы, FTE, оттуда, где можно без человека обойтись: организовывать операции, автоматизировать — это 100%. Высвобождать это время в те вещи, которые добавляют стоимость для клиента. Думаю, что в цепочке ценности, где клиенту что-то добавляется, — вот там человек нужен. Это первая мысль.
А вторая мысль: если мы перераспределяем ресурсы туда, где нужны компетенции, мы должны четко понимать, что мы конкурируем не только за рабочие руки, которые делают эти операции (где мы автоматизируем — склады и так далее; коллеги по отрасли тоже туда идут), а туда, где нужны компетенции и взаимодействие «человек — человек». Вот таких компетентных ребят немного. И тут вызов для наших коллег по отрасли и у нас, в том числе, лежит в нескольких областях. Первое: думать чуть по другому, не «как нам нанимать людей», а «как сделать так, чтобы сотрудники нас нанимали на работу», по принципу JTBD. Какую ценность мы даём людям, какую перспективу показываем, почему они придут к нам? Не просто гигиенические факторы закрыть, а что мы им даём, какую ценность, какой EVP? Это первая история.

Вторая: как построить систему развития компетенций, которая поможет создавать, формировать свои ресурсы и развивать своих людей. И для ритейла это очень важная часть EVP, когда мы уметь растить людей по горизонтали и вертикали и делать это достаточно быстро. Думаю, что в этих точках лежит хорошая задача для меня и для моих коллег.

— Спасибо огромное. Это очень стратегический взгляд и подход. Это был очень интересный разговор!