— Дорогие коллеги, привет! Это «ГипермаркеР», медиаканал Академии ритейла. Меня зовут Алексей Филатов, я основатель Академии. Сегодня у нас в гостях Вячеслав Болтрукевич, профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» и основатель Института эффективных организаций. Вячеслав, добро пожаловать! Большое спасибо, что нашли время для разговора. У нас сложилась традиция: мы пьем кофе и беседуем о стратегически важных вещах.
Поскольку мы встретились на Чемпионате розничных профессий — а это новый проект для рынка, — мне интересно узнать ваши впечатления. Что вы думаете об этой большой идее?


— Я поделюсь своим взглядом. Для меня это была возможность посмотреть, как вообще устроен Чемпионат розничных профессий, как организован сам процесс, и в целом — как работает концепция WorldSkills.
На мой взгляд, это очень важная практика для любой отрасли. Причем по нескольким причинам.
Первая: профессиональные конкурсы, признание, развитие должны перестать быть прерогативой только первых лиц. Линейный сотрудник имеет такое же право становиться лучшим в том, что он делает, как генеральный директор — в управлении компанией. Генеральный директор управляет компанией и конкурирует на уровне компаний. А человек на рабочем месте управляет своим рабочим местом. И он тоже может делать это лучше всех в отрасли. И это не менее почетно.
Второе: важно принять, что линейные сотрудники — это верх организации, а менеджмент — низ. В этом смысле треугольник перевернут. Сложность в том, что у нас есть само понятие «топ-менеджмент» — как будто вершина находится наверху. Поэтому я чаще использую выражение «ответственный менеджмент».

Потому что менеджмент — это поддержка. 

Почему сверху линейные сотрудники? Потому что именно ими создается ценность для клиента. Всё остальное — весь менеджмент — существует для того, чтобы помогать этой ценности создаваться: чтобы вовремя были заказы, комплектующие (если речь о производстве), чтобы было организовано пространство для работы, обучение, возможность научиться чему-то новому.

И тогда выражение «спуститься в операционку» вообще теряет свой смысл. В операционку нужно не спускаться, а подниматься. Потому что «спускаться» — это как будто что-то второстепенное и не очень престижное. А подниматься — это как раз про ответственность.
Именно в операционной деятельности становится видно, как создается ценность. Потому что ценность создается не только инвестициями - она создается в операциях.

Третья причина: чемпионат сам по себе становится квинтэссенцией развития операционной деятельности на местах.
К этому же готовятся. Я знаю, как это устроено внутри организаций: внутренние этапы отбора, подготовка. Люди стараются. А что значит «стараются»? Это значит, что они начинают искать новые способы работать еще лучше.

Есть распространенное мнение, что от человека ”внизу” (а мы теперь приняли, что “наверху”) ничего не зависит. Это ошибочное представление. И это не столько мое мнение, сколько результаты серьезных исследований.

Приведу пример. Можно построить магазин, поставить стеллажи, кассы, организовать склад — всё это производственные технологии. Но часто рядом стоят два одинаковых магазина, и почему-то один работает производительнее другого.

Определяется это не инвестициями и не количеством оборудования. А тем, насколько скоординированно работают люди в операционном ядре, гембе, насколько быстро они видят нехватку или недостачу, насколько у них развит свой профессиональный язык, насколько они умеют анализировать процессы и есть ли у них вообще на это время. И есть ли у них поддержка, на которую можно опереться, чтобы исправить процесс, пока он не начал давать сбои.

Основные затраты возникают, когда мы вынуждены делать одно и то же много раз. Когда процесс выдает некачественный результат, и мы переделываем работу. Когда процессы между собой не согласованы.
Именно это потребляет огромное количество ресурсов, не создавая никакой дополнительной ценности.
Поэтому такие чемпионаты профессионального мастерства не просто что-то интересное и увлекательное для участников. Они прагматично полезны для организации.

И четвертая причина, одна из самых важных.
В операциях на рабочих местах скрыто огромное количество резервов, потенциала развития. Но увидеть и реализовать этот потенциал со стороны менеджмента практически невозможно. Потому что очень часто эти резервы ситуационны, в моменте, на конкретном рабочем месте.  
У нас всегда есть склонность, особенно у руководителей, искать какую-то «серебряную пулю», т.е. найти одно решение, которое можно будет взять и просто тиражировать.

Но при этом, я уверен, все менеджеры сталкивались с ситуацией, когда что-то отлично работает в одном месте — и совершенно не работает в другом.
Это как раз и наталкивает на мысль о том, что многие решения - ситуационны. А что значит ситуационны? Это значит, что большое значение имеет локальный контекст.
Но если у тебя сеть из десятков, сотен, тысяч магазинов, ты не сможешь содержать армию руководителей, которые будут ездить и учитывать локальный контекст каждой торговой точки.

Поэтому важно менять саму систему управления так, чтобы человек на отдельном рабочем месте — а это и грузчик на складе, и директор магазина, и руководитель территориального куста — каждый на своем месте обладал и целеполаганием, и способностью анализировать, видеть свой объект как структуру процессов, и умением эти процессы менять.

Это всё профессиональные компетенции. Причем не производственные, не технологические — а управленческие. И почему-то никому особенно не приходит в голову брать и учить людей этому.

А чемпионат как раз делает две важные вещи. Во-первых, он подсвечивает этот потенциал. А во-вторых, показывает, насколько для организации важно научиться этот потенциал извлекать и инкорпорировать в свою систему управления. Другими словами — учить людей менеджменту.

— Вячеслав, спасибо! По сути, через чемпионаты мы фактически начали анализ возможностей для повышения производительности. Готовясь к встрече, я изучал тезисы выступлений. В треугольнике «люди — процессы — технологии» мне показалось, что вы делаете основной упор на развитие социальной инженерии, социальных процессов в бизнесе. Это действительно так? Вы считаете, что основные резервы там, где «затраты — это брак процесса»? Это человеческий фактор?

— Нет, это не просто человеческий фактор, это вклад самого процесса. Процесс дает брак, потому что он так спроектирован.
Вспомните, как на заре появления Ozon мы заказывали там только книги. Бывало, что после того, как заказ сделан, операторы перезванивали, если ты забыл указать индекс или номер подъезда.
То есть компания понесла затраты на этот звонок. Кто в этом виноват? Можно сказать — клиент или оператор. Но прагматичнее думать, что причина в том, что так устроен процесс, который позволил совершить ошибку.

Сегодня в Ozon вы не нажмете кнопку заказа, пока не заполните все данные. Как результат, колл-центр стал значительно меньше, потому что ему больше не нужно компенсировать плохое качество процесса.
Вообще считается, что чем больше колл-центр, тем хуже качество процессов. Чем лучше процесс, тем меньше колл-центр.

— Продолжая эту логику и возвращаясь к чемпионату: я заметил, что почти ни у одной сети нет в магазинах выстроенного процесса «непрерывного улучшения». Существуют японские и западные технологии, которые такие процессы регулируют, но на практике их нет.
Возможно ли в каждом магазине из обычных людей создать бригаду, допустим, из 10 человек, которая будет заниматься оптимизацией, или здесь должен помочь искусственный интеллект?

— Это два связанных вопроса. И здесь важно не забывать про сам треугольник — люди, процессы, технологии — и про то, каким образом сделать так, чтобы он действительно работал.
Если смотреть на организацию как на систему, то у нее есть две части: стратегия и операционная деятельность. Это одна из возможных проекций, как можно смотреть на организацию. Всё, что связано со стратегией, — это одна часть. Всё остальное — операционная деятельность, то есть операционная система.

Внутри треугольника есть кажущееся противоречие. Но оно ложное. Опыт показывает, что руководители очень часто воспринимают это как «или-или»: либо процессы, либо культура, либо технологии, либо люди. А на самом деле здесь работает логика «и-и».

Нужны ли hard skills для повышения эффективности операционной деятельности? Конечно, нужны.
Умение описывать процесс — это часть профессиональных компетенций руководителя, hard skills. Это про способность взять текстовое описание того, как что-то происходит, и превратить его в понятную блок-схему. Потом на эту блок-схему нужно нанести параметры — например, мощность каждого этапа. Но для начала нужно вообще понимать, что такое мощность процесса, чтобы потом суметь это измерить и проанализировать.

Это и есть то, что можно назвать организационной машиной.

Имеет ли значение культурная среда? Конечно, имеет. Потому что вопрос в том, захочу ли я этим заниматься. И здесь речь не про соответствие регламентам. 

Приведу простой пример.
Я готовился к выступлению в понедельник. В субботу вечером сидел дома и занимался презентацией. И в какой-то момент понял, что мне нужна помощь коллеги по одному вопросу оформления.
Я написал ей: «Слушай, если будет возможность - подскажи, как здесь лучше сделать».
При этом я совершенно не рассчитывал на ответ в выходной. Но в воскресенье утром ответ уже был.

И это невозможно зарегламентировать. Это элемент культурной среды.
Поэтому здесь нельзя сказать, что что-то одно важнее, а другое — нет. Работают обе части одновременно.

Теперь  про место искусственного интеллекта.
Когда мы говорим «искусственный интеллект», нам сразу представляется что-то большое, философское. Но по сути это - технология. То есть способ решить определенную задачу.

Раньше программирование выглядело так: человек садился и писал код. Сейчас мы программируем иначе. Ты садишься, формулируешь задачу — и быстрее получаешь сопоставимый результат.
Если ты хорошо понимаешь процесс, видишь его, можешь его нарисовать, то отдельные части этого процесса теперь можно делать не вручную, а буквально нажатием кнопки. То есть, по своей сути, использование ИИ довольно схоже по своей сути с автоматизацией. А с ней у нас гораздо меньше иллюзий.

Мы уже понимаем: чтобы что-то автоматизировать, нужно сначала в этом разобраться. С искусственным интеллектом пока не так. Пока мы пребываем в иллюзии, что наконец появилось что-то, с помощью чего можно вообще не разбираться — оно само всё поймет и сделает. Причем сделает хорошо, хотя мы даже не всегда понимаем, что такое «хорошо». 

Поэтому над этими двумя частями — и организационной машиной, и культурной средой — нужно работать одновременно.
Когда мы говорим про культуру непрерывных улучшений, важно понимать: это прежде всего культура.

Хотя здесь возникает интересный момент. Можно сказать: «Это не процесс, это установка внутри организации». Но в организации всё является процессом. Всё, что мы делаем, можно описать как процесс, то есть набор действий для получения конкретного результата.
Если мы формируем определенную культурную среду, значит, существует и процесс ее формирования.

Если посмотреть на культуру непрерывных улучшений практически, то первое — это наличие целеполагания на любом уровне. Чаще всего это связывают с линейными сотрудниками, обычно потому, что их в организации больше всего.

Возьмем для примера склад небольшого магазина. Какой у склада план развития на второй квартал? Например, сократить складские запасы на 2% и при этом не потерять в доступности товара.
Или снизить трудоемкость при подборе товара. Или уменьшить трудоемкость перемещения. Или сократить объем бракованного и списанного товара. То есть какая-то цель должна быть. Она либо есть, либо ее нет - бинарно. Но в девяти случаях из десяти такой цели нет. А если нет цели — нет и деятельности в ее сторону.

Но если цель появляется, возникает следующий вопрос: какие процессы нужно менять, чтобы ее достичь? Чтобы менять процессы, их сначала нужно осмыслить.
Например, процесс перемещения товара: как он устроен? В какие часы происходит? По какому сигналу? С какой ритмичностью? Кто принимает участие в его реализации?

Если начальник склада может на одном листе показать мне этот процесс и объяснить его так, чтобы даже человеку со стороны всё стало понятно, значит процесс осмыслен. Если бумажка есть, а понимания нет — значит процессы не осмыслены. В таких бумажках пользы нет. 

Дальше возникает следующий вопрос: а как вообще в компании происходят изменения? Это решение самого начальника склада? Или его нужно согласовывать с директором магазина? Или с руководителем складской логистики? Это происходит раз в месяц? Или можно просто позвонить и обсудить?

Очень часто ответ звучит так: «Ну, по-разному». А это значит, что понятного простого процесса реализации изменений нет. Что означает, что изменения делать сложно.
В более зрелых организациях тебе скажут: «У нас для этого есть метод А3. Мы все ему обучены и практикуем его регулярно». И тогда культура непрерывных улучшений выглядит иначе.
Начальник склада говорит: “В этом месяце мы работаем над повышением коэффициента доступности товара без увеличения объема запасов. Более того, хотим снизить остатки и одновременно повысить доступность. Для этого нам нужно менять планирование — и продаж, и заказов. Вот описаны процессы склада. Сейчас у нас открыты два проекта А3. Один связан с поставками — мы вместе с центральной логистикой корректируем процесс планирования. Второй — с взаимодействием склада и торгового зала. Это у нас квартальные проекты. В конце июня мы покажем результаты. Ничего дополнительно согласовывать не нужно, дополнительного бюджета тоже не требуется. Ответственность наша”

Вот это и есть культура непрерывных улучшений в действии.
И здесь нет ничего ни от Востока, ни от Запада. У этого процесса нет национальной принадлежности. Есть просто человек, у которого либо есть целеполагание и инструменты, либо этого нет.

— Завершающий вопрос. Вы верите, что все 20 тысяч сотрудников крупной компании способны быть вовлечены в такой процесс? Ведь по итогам чемпионата видно, что люди, даже лидеры в своей профессии, не всегда склонны соблюдать инструкции — они сразу начинают их «улучшать», не всегда даже изучив ее до конца.

— Хороший вопрос. Конечно, нет.
Теория звучит очень красиво. Она основывается на том, что человек сам по себе стремится к развитию, по своей природе. И если он не развивается, то не потому, что у него нет внутри этого огня, а потому, что ему что-то мешает. Например, отсутствие целей, в том числе извне. Нет ориентира — это уже барьер. Отсутствие умений что-то делать — тоже барьер.

Но это теория, хотя, честно говоря, она не так уж далека от реальности. Я действительно верю, что любой человек внутренне мотивирован. Просто на разные вещи.
И здесь важно понимать: мотивация сама по себе вообще не узкое место. Она есть у всех. Проблема в другом: сама система управления часто не способствует ее раскрытию. В любой организации огромное количество барьеров на пути этой мотивации.

Возьмем простой пример — нарушение инструкций. Особенно в ритейле, где каждый месяц нанимают тысячи людей.

Почему человек нарушает инструкцию?
Есть две очень очевидные причины.

Первая: человек не понимает ценности действий, которые от него требуют. Почему это вообще важно? И это не проблема человека - его так научили. Точнее,  не научили. И это значит, что важно проанализировать процесс адаптации и обучения новых сотрудников.

Вторая причина: инструкция может быть просто неудобной или плохой. И тогда возникает естественный вопрос: зачем мне ей следовать?
Первое решается через технологию обучения. Есть, например, технология обучения на рабочем месте — TWI. Для профессий, где людей приходится массово нанимать и постоянно обучать, это обязательная технология. Если ее нет, люди просто не будут уметь работать по стандарту. Иметь стандарт, но не обучать его выполнению — это примерно то же самое, что не иметь стандарта вообще.

Есть и второй момент. Многие инструкции действительно бестолковые. И тогда не нужно автоматически требовать их безусловного исполнения. Здесь важно включать критическое мышление. Если человек не выполняет инструкцию — возможно, существует действительно более эффективный способ делать эту работу.

А если он есть — значит, нужна уже новая инструкция. Иногда, как говорится, асфальт нужно класть там, где люди уже протоптали дорожку.

— Вячеслав, я безмерно вам благодарен. Разговор получился мегаинтересным. Хочу пригласить вас продолжить его на нашей стратегической сессии в сентябре. Я уже сделал себе пометки про А3 и технологию TWI. Надеюсь на продолжение! До встречи!