Алексей Филатов:
Добрый день, дорогие коллеги. Это «ГипермаркеР». Меня зовут Алексей Филатов, я основатель Академии ритейла. Сегодня у нас в гостях Денис Косаченко, CEO бренда "Твое". Денис, спасибо, что нашли время для этого разговора.

Денис Косаченко: Здравствуйте. Рад быть здесь.

Позвольте начну с вопросов о бизнесе. Расскажите, что представляет собой "Твое" сегодня? Сколько магазинов, в чем ваши основные конкурентные преимущества?

На сегодняшний день у нас более 300 магазинов. "Твое" — один из самых устойчивых и узнаваемых российских брендов в ритейле, с глубокими корнями и историей. Это изначально российский бренд, который сохранил свою идентичность и успешно развивается.
Сейчас рынок разделяется на два ключевых направления — онлайн и офлайн. В контексте онлайна особенно важную роль играют маркетплейсы. Хотя некоторые компании по-прежнему сдержанно относятся к ним, имея долю продаж через эти каналы менее 10%, мы рассматриваем маркетплейсы как неограниченную возможность. Потенциал этих площадок огромен, и никто сегодня не может точно оценить их предел роста.
Основные преимущества маркетплейсов — это широкое покрытие, удобство, скорость и, откровенно говоря, привычка к комфорту, сформировавшаяся у людей после пандемии. Мы наблюдаем, как изменилась модель потребления: покупка без выхода из дома, без необходимости одеваться или готовиться к выходу, стала новой нормой. Эта тенденция, начавшись в период ковида, продолжает развиваться. Мы верим в маркетплейсы и их потенциал.
Если говорить об офлайн-рознице, мы остаемся крупным игроком. Однако текущие реалии влияют и на нас. В сегменте фэшн-ритейла можно выделить две основные проблемы. Первая это снижение трафика в торговых центрах. Многие ТЦ перестали генерировать новый поток посетителей и теряют старую аудиторию. После ухода международных арендаторов концепции большинства центров не были пересмотрены, в результате чего люди не находят в них нужного уровня развлечений и условий для длительного пребывания.
Вторая проблема заключается в том, что покупатели отдают предпочтение удобству. Чтобы привлечь их в розничные магазины, нужно уметь удивлять. Это может быть ассортимент, привлекательная цена, кофейни, коллаборации с блогерами и другие нестандартные элементы. Всё это — ключевые составляющие успешной розничной стратегии сегодня.

Недавно мы подводили итоги первого полугодия, и видим в непродовольственной рознице падение LFL до -40%. Как у вас?

У нас не так драматично. Хотя действительно есть торговые центры, которые теряют и такие объемы трафика. В то же время есть уникальные ТЦ, которые показывают положительную динамику. Например, Охотный Ряд — мы наблюдаем там рост посещаемости. Туристический поток переместился в Москву и Санкт-Петербург, и мы фиксируем это на своих счётчиках: люди больше гуляют по Красной площади, заходят в торговые центры — трафик действительно положительный.
Но важно понимать, что мы, как фэшн-ритейлер, сильно зависим от "якорных" арендаторов. Если в торговом центре раньше были крупные игроки с большими площадями, а теперь они либо съехали, либо испытывают сложности, то уменьшается и их воронка, от которой зависит и наша. Люди редко приходят в ТЦ целенаправленно за футболкой. Чаще визит в торговый центр связан с базовыми потребностями — сначала еда, потом, если есть время, покупки для себя. В выходные это развлечение, в будни, скорее, по пути. Обычно человек сначала заходит в продуктовый магазин — условный "Перекрёсток" или "Дикси", а затем, если остается время, идет гулять по галереям.
Соответственно, если люди меньше посещают якорные точки, особенно расположенные на нижних этажах, то и на верхние, где расположены наши магазины, добираются ещё реже. То же самое происходит с фуд-кортами, которые часто находятся на третьем или четвёртом этаже — их конверсия всегда была ниже, а сейчас стала ещё ниже. Это замкнутый круг: одному становится хуже — другим тоже, и так по цепочке.

Когда вы говорите о бесконечном потенциале роста маркетплейсов, как вы оцениваете текущую долю fashion-сегмента на этих площадках? И что вы имеете в виду под «бесконечным» — это 100%?

Думаю, на данный момент реалистичный рост fashion-сегмента на маркетплейсах — это увеличение на 50–60% по отношению к текущим показателям.

То есть вы видите потенциал увеличить продажи на 50–60% в течение года?

Да, до конца 2026 года — точно, а возможно, и быстрее, к следующему лету. Появился новый игрок — Яндекс.Маркет, который зашел в fashion. Здесь мы ставим цель вырасти в 10 раз, правда, с низкой базы. Но важно понимать: конкуренция на маркетплейсах растёт, возможно, даже быстрее, чем сам рынок. Если раньше было 10–15 крупных игроков, занимавших 80–90% оборота, то сейчас появляются совершенно новые бренды, которые за 3–4 месяца отбирают 3–6% общей доли.
Мы видим, как на рынок выходят компании без собственного производства, без инвестиций в развитие бренда, полностью на контрактной базе. Но благодаря умению работать с платформой, с блогерами и продвижением они быстро занимают лидирующие позиции. В fashion это пока менее выражено, но в косметике это уже устоявшийся тренд. Там бренды за несколько месяцев из полного нуля попадают в топ крупнейших сетей.
Появляется и эффект быстрой смены трендов. Если раньше в fashion было четыре сезона — зима, лето, осень, межсезонье — всё было предсказуемо. Затем появился fast fashion. А сейчас, особенно в косметике, тренды обновляются еженедельно. Сегодня все покупают одну тушь, завтра блогер говорит о другой — и её тут же выносят с полок.

Реакция действительно мгновенная.

Да. Просто в одежде такой скорости труднее достичь из-за стоимости, логистики, а также готовности людей менять гардероб. Не каждый готов в понедельник выбросить весь гардероб, а во вторник надеть новое. Но в целом мы идём к модели, где бренды будут появляться моментально, предлагать что-то интересное, ультрамодное. Потом их будут быстро копировать, и сам бренд угаснет. Это, скорее, стартапы, которые двигают рынок, но не формируют отрасль в целом. Отрасль за теми, кто вкладывается в бренд, развитие, обучение, продукт и команду.

Здесь сразу две мысли, и по обеим хочется уточнить. Когда мы говорим о скорости и появлении большого числа новых игроков, стартапов — как вы, как бизнес, на это реагируете? Сокращаете ли вы циклы выпуска новых капсул, коллекций?

Безусловно, рынок требует высокой скорости, и мы стараемся соответствовать ожиданиям наших потребителей. У нас есть преимущество — собственные фабрики, что ускоряет процесс. Важный момент — наличие необходимых полотен на складе. У нас есть лаборатория, которая в течение одного-двух дней может выдать техническое задание на раскрой, пошив и регламент, и фабрика сразу запускает производство. Это позволяет нам быстро реагировать.
Приведу пример: у нас была футболка с мемным принтом, которая случайно попала в один из Telegram-каналов новостей Москвы. За день собрали миллион просмотров, за два — полный распроданный сток на всех маркетплейсах и в рознице. Нам понадобилось около двух недель, чтобы полностью восполнить запасы и снова обеспечить наличие товара во всех каналах. Как только мы поняли, что пошел всплеск спроса — сразу отправили задание на фабрику и запустили печать.
Филатов: А какое сейчас среднее время выпуска новой коллекции?
Косаченко: В целом мы следуем классическому циклу. Сейчас, например, коммерческая команда уже работает над коллекцией весна-лето 2026 года. Если речь идет об интересных тканях или контрактном производстве за рубежом, то быстрая реакция невозможна. Всё, что можно купить из готового стока — да, это быстрая реакция. Но если брать производство в Китае, то это 9–13 месяцев. Минимум 5–6 месяцев.

То есть глобально сроки не изменились.

Да, всё так. Главное — уметь вовремя распознать тренд и понять, как его реализовать. Например, базовые футболки мы планируем на год вперёд: белые, чёрные, объёмы известны. А вот принты — это совсем другое. Сегодня в тренде одно, завтра уже что-то другое. Вот недавно был бум на Лабубу, сейчас говорят, что Лабуба завоевала рынок. Кто успел — тот заработал. А если вы сделаете Лабубу через год — это уже 50/50, скорее всего, тренд уйдёт.
Поэтому сейчас особенно ценятся люди, которые умеют смотреть в будущее. Не знаю, где их искать, но такие кадры крайне важны в любой компании.

Скажите, вы разделяете ассортимент между маркетплейсами и собственной розницей?

Мы рассматриваем различные варианты, но пока не сформировали окончательную стратегию. Любое разделение ассортимента означает ограничение предложения в одном из каналов. При этом самый ценный клиент — это тот, кто покупает везде: в офлайне, на маркетплейсах, в собственном e-commerce. Такие клиенты самые лояльные и ценные. Любое ограничение может сказаться на их активности.
Также нужно учитывать особенности ценообразования маркетплейсов и их внутреннюю конкуренцию. Бывает, что скидки, которые мы видим в личных кабинетах, означают, что товар продаётся не просто ниже рекомендованной розничной цены, а даже ниже себестоимости. Это нужно понимать и учитывать.
Приведу пример, который я считаю интересным с точки зрения коммерции. У Ozon есть проект «Ozon Баллон», в рамках которого они поддерживают российских художников, проводя различные креативные коллаборации. В этом году мы выпустили с ними капсульную коллекцию футболок. 97% стока ушло именно на Ozon, и только в флагманских магазинах мы выставили эту коллекцию в офлайне. Почему так? Аудитория «Ozon Баллон» уже сформирована, она находится на самой платформе, и продвижение там работает лучше всего. Соответственно, нет смысла размещать эту коллекцию на других маркетплейсах или в рознице — покупатель уже нашёл её на Ozon и вряд ли пойдёт за ней в офлайн.

При этом, по мере роста объёмов продаж на маркетплейсах, вероятно, сокращается доходность бизнеса вместе с ними? Или удалось иначе выстроить отношения?

Безусловно, это требует тонкого баланса. Отношения с маркетплейсами — важный элемент, и за ними стоят долгие переговоры. Плюс в том, что маркетплейсы нацелены на стратегическое партнёрство. Они понимают, что работа с брендом, который существует на рынке 20–30–40 лет, даёт им устойчивого партнёра и стабильного клиента. Случайные игроки, появляющиеся на рынке на год-два, не дают возможности строить долгосрочную стратегию. Если не можешь предсказать, будут продажи на 100 рублей или на 1 рубль, невозможно понять, сколько открыть ПВЗ.
Поэтому важно вести диалог, находить компромиссы. У нас выстроены партнёрские отношения, и мы действительно ощущаем поддержку со стороны маркетплейсов. В рознице мы также ищем возможности — оптимизация, акции, кросс-промо и многое другое. И я всегда говорю: наш главный инструмент — это сервис. Скорость, удобство и цена — это базис, а конкурировать можно только через сервис. Клиент должен понимать, зачем идти в магазин, зачем общаться с консультантом. Это ключевое.

Скажите, а как сейчас развивается ваш собственный e-commerce?

Мы активно развиваем это направление, потому что собственный e-com — это возможность работать напрямую с лояльными клиентами. У нас большая клиентская база, и для нас это, прежде всего, канал коммуникации. Но этот канал тоже трансформируется. Мы понимаем, что современная коммуникация должна давать покупателю вариативность: не только покупки, но и информацию о продукте, трендах, коллекциях.
Сейчас мы пересматриваем стратегию: как объединить развитие собственного e-com с тем фактом, что многие покупатели предпочитают заказывать на маркетплейсах, например, на Wildberries. Зачем им идти в приложение «Твое», если им удобно там? Мы не можем сказать, что у нас есть все ответы, но точно понимаем, в каком направлении нужно двигаться. Что-то получится быстрее, что-то — лучше у конкурентов. За всем внимательно следим.
Интересная тенденция последних недель: множество локальных российских брендов стали закрывать свои офлайн-магазины. Только за последние две недели я видел шесть новостей, где бренды с сильным стартом уходят в онлайн. С одной стороны, это тренд, с другой — не все справляются с вызовами офлайна: фиксированной арендой, снижением трафика. Люди продолжают выбирать, и нужно чётко понимать — почему они должны выбрать именно тебя.

Можно ли уже говорить о тренде закрытия новых магазинов? И ещё — вопрос, возможно, не самый корректный. Удалось ли вам добиться более комфортной комиссии на маркетплейсах по сравнению с другими участниками?

Поскольку условия работы с платформами это результат договоренностей между сторонами, мы не знаем точные параметры у других компаний. Но могу сказать, что те условия, на которых работаем мы, позволяют нам эффективно развиваться и достигать поставленных целей.

У меня ещё масса вопросов, но, знаете, появилось одно желание — пригласить вас на стратегическую сессию 5–6 сентября. Вопрос устойчивости брендов на маркетплейсах — это один из ключевых в нашей повестке.
А пока перейдём к блоку блиц-вопросов. Начнём с кадров. Последние два года мы все говорили о дефиците сотрудников. Сейчас, с закрытием магазинов, стало чуть спокойнее. Вы согласны?

На самом деле нет. Конкуренция за кадры по-прежнему высокая, особенно по уровню зарплат. Традиционный ритейл и производство, ориентированное на конечного потребителя, по-прежнему проигрывают в зарплатной конкуренции. Из-за этого качество кадров не растёт. Люди не стремятся к развитию, если могут зарабатывать аналогичные деньги, выполняя менее интеллектуальную работу.
Это, скорее, тревожный сигнал. Всё это в конечном счёте влияет на сервис и качество услуг. Я часто шучу: в Древнем Риме были унитазы, а в Средневековье — выгребные ямы. Важно не допустить подобного регресса у нас.

Планируете ли вы повышать зарплаты в этом году?

Мы регулярно мониторим рынок и рассматриваем каждый случай отдельно. Это не формальная ежегодная индексация. Мы смотрим на конкретный город, конкретную ситуацию. Например, бывают управленческие сложности, дефицит линейного персонала или влияние крупных предприятий в моногородах, которые «всасывают» весь трудовой ресурс. В таких случаях возможны командировки или даже решение о целесообразности работы магазина в конкретной локации.
Средний подход уже не работает. Индексация в 5% не спасает, когда в регионе зарплаты выросли на 50%. Но всё тоже нельзя решать деньгами. Или, может быть, к счастью нельзя. Бесконечная гонка зарплат невозможна, особенно в традиционной рознице, у которой ограничены и потенциал, и возможности роста. Поэтому у HR-специалистов в ритейле сегодня непростая задача.

Торговые форматы. Кажется, появилась устойчивая модель, условно назовем её «золотое яблоко»: магазин-хаб, притягивающий внимание, вокруг которого строится всё — от собственного e-com до магазинов-сателлитов. Как вы оцениваете эту концепцию и во что верите сами?

Да, вы затронули «Золотое яблоко» — помню, когда только работал в L'Oréal, и они стучались к нам как новый игрок с Урала. Тогда все спрашивали: «Кто они такие?» Были Арбат Престиж, Л’Этуаль — и вдруг «Яблоко». Но они шли планомерно и правильно по своей стратегии. Сейчас это один из самых успешных долгосрочных кейсов на рынке. Они существуют уже много лет, и то что они сделали - это зоны привлечения внимания, зоны привлечения трафика. Когда можно сказать, что сеть крута? Она арендует места в торговом центре для продажи подарочных карт. Это уровень.
Если смотреть глобально, я вижу три ключевых направления развития. Первое — это соответствие трендам и умение первыми выводить на рынок нужный продукт. «Золотое яблоко» в этом плане тренд-сеттер. У них появляются бренды, которые потом расходятся по сетям вроде «Магнит Косметик», «Подружка», «Рив Гош», маркетплейсам и другим.
Второе — это впечатления. Комфорт, удобство, решение проблемы. Например, в США есть магазины с инстаграм-зонами: правильный свет, дизайнерские комнаты, где можно снимать контент. Покупать при этом необязательно. Привлечение трафика связано с эмоциями и впечатлениями.
И третье это работа с цифровыми каналами. Сейчас каждый сегмент аудитории сидит в своём: молодёжь в TikTok, зрелая публика в Telegram, визуалы в Pinterest. Те, кто научатся говорить с каждым клиентом на его языке через все эти каналы, будут успешны. Это не обязательно сразу отразится в офлайне, но определит успех бренда.

Это прямо в точку. Мы говорим об инстаграмерах и цифровых каналах, и при этом видим в Китае тренд на блоггинг как массовое явление. Ваши сотрудники — продавцы — становятся такими амбассадорами бренда?

Абсолютно правильная логика и идея. Мы видим, что даже внутри компании пост от сотрудника вызывает гораздо больший отклик, чем от официального аккаунта. Люди хотят себя отождествлять с конкретным человеком, с конкретной ситуацией. Это и есть ситуативный маркетинг. Сейчас, например, идут дожди — и активно используется шутливая коммуникация «плыву в магазин». Потому что в моменте можно вызвать интерес только тогда, когда ты в моменте отвечаешь общему интересу.
Но если говорить о масштабе — китайский рынок, конечно, поражает. Там за 3 часа продают на десятки миллионов. Есть блогеры-аватары, которых никто не видел вживую, но они продают на миллиарды. Мы обсуждали это с коллегами из Сбера. Я всё-таки верю, что в перспективе рынок вернётся в более «нормальное» русло, где есть понятные лидеры мнений. Помню, как Летиция Каста рекламировала крем Летуаль — и его буквально сметали с полок. Сейчас же компании сложно понять, на кого реагировать: в TikTok залетает одно, в Telegram — другое. Было бы классно, если бы все вернулось в нормальный режим. Но не факт, что так будет.

Кстати, интересный факт — в Китае блоггинг стал массовым в том числе потому, что в 2021 году государство запретило онлайн-образование.  В результате на рынок вышли сотни тысяч людей, умеющих говорить, вести эфиры, преподавать. И они стали новой движущей силой онлайн-коммерции. Надеемся, у нас всё-таки не будет таких «реформ» сверху. Тем не менее, спасибо за то, что видите потенциал в своих сотрудниках как в медийных лицах бренда — это действительно большая перспектива.
И ещё один вопрос — о будущем. Вернемся к масштабированию маркетплейсов. Кажется, что следующим шагом развития ритейла станет развитие цифровых агентов-покупатели вроде Алисы или Deepseek. Станем ли мы их массово использовать не только для поиска ответов, но и для трансакций?

Вопрос сложный. С одной стороны — да, это тренд. С другой — Россия остаётся возрастной страной, и новшества проникают сюда медленнее. Deepseek — бесплатный, удобный, никаких барьеров, но я пока не вижу массового использования даже среди своих знакомых. Это говорит о многом.
Второй момент — уровень доверия. Особенно в финансовых транзакциях. Наш рынок ещё не избавился от проблем с мошенничеством, и это тормозит развитие цифровых агентов. Так что да, это будущее, но вопрос — когда? Даже я, активно использующий AI в работе, раздражаюсь, если в банке со мной общается бот, а не человек. Если эти технологии научатся не раздражать, а действительно решать проблему — тогда может произойти революция. Пока что — нет.
Если пользователь по-прежнему ощущает, что его проблему не решают, а замыливают, и он не может быстро получить конкретный ответ — всё это не сработает. Но, как и во времена ковида, мы находимся внутри разворачивающейся истории. Мы как будто читаем книгу, в которой сами живём. Рано или поздно мы всё увидим, и ответы обязательно появятся.

Абсолютно. И может быть, ждать останется недолго.

Знаете, футурологи пишут, что уже родились дети, которые доживут до 150 лет. Мне, честно говоря, всё равно — я не доживу. Но само направление, в котором развивается медицина, впечатляет. Если мы научимся продлевать жизнь до полутора веков — это по-настоящему круто. И если появится помощник, который будет заказывать мне еду, отслеживать моё настроение, подсказывать, что надеть и почему — я только за. Это было бы здорово.

Чем больше с вами разговариваю, тем интереснее и вопросов рождается всё больше. Надеюсь, увидимся на сессии 5–6 сентября и продолжим этот диалог. Сиквел будет!

Спасибо! Надеюсь, наш разговор был интересен не только нам, но и слушателям.

Уверен в этом. Хорошего дня!