Анна, добрый день! Рад видеть вас сегодня в ГипермаркеРе. Давайте начнём с знакомства: расскажите, пожалуйста, нашим читателям и подписчикам Академии, что представляет собой Ushatava сегодня. И, если можно, сразу поясните, чем вы как работодатель отличаетесь на рынке, что выделяет компанию в глазах соискателей?

Здравствуйте, Алексей, очень рада знакомству. Действительно, начать стоит с того, кто мы такие. Ushatava - это не просто бренд, это полноценный модный Дом. Мы работаем в нишевом, премиальном сегменте и выпускаем коллекции прет-а-порте, организуем показы. Компания родом из Екатеринбурга, и в этом году нам исполняется 10 лет. За это время мы успели сформировать собственный почерк — открытый, экспериментальный, актуальный. Мы не боимся рисковать, пробуем новое, и клиенты это ценят.
На сегодняшний день у нас семь бутиков: четыре в Москве, по одному в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Алматы. E-com занимает долю продаж около 25% от бизнеса. Хэд офис находится в Екатеринбурге и есть бэк-офис в Москве, причем московский уже численно обгоняет екатеринбургский. Сейчас мы активно готовимся к празднованию юбилея — 10-летия компании.


Екатеринбург, как известно, колыбель сильных ритейл-концепций. Вы упомянули прет-а-порте и то, что Ushatava всегда на передовой моды. Как вам удаётся сохранять такую актуальность внутри бизнеса?

Главную роль здесь, конечно, играет наша креативная команда. У бренда два сооснователя — Нино Шаматава и Алиса Ушакова. Собственно, от их фамилий и произошло название Ushatava. Алиса занимает роль CEO, отвечает за устойчивое развитие, а Нино — креативный директор, лицо бренда, вдохновляющий лидер.
Нино активно присутствует в медиапространстве, участвует в культурной жизни, посещает светские мероприятия. Благодаря этому она точно чувствует дух времени, видит, что волнует аудиторию, и приносит идеи дизайн-команде. Команда на этой основе уже разрабатывает коллекции. У нас даже есть специальная линейка Research. Она всегда про эксперимент, про поиск и исследования.

Где вы производите одежду? И насколько оперативно удаётся запускать новые коллекции?

Большая часть ассортимента производится в России. Это позволяет нам гибко реагировать на спрос. В среднем цикл создания коллекции около полугода. Но если речь о капсульных партиях, это может быть два месяца. А если просто допроизводство уже существующей модели, можем уложиться в месяц.
Мы очень внимательно следим за обратной связью клиентов. Стилисты в бутиках ведут так называемые «вишлисты»: собирают пожелания клиентов и передают их в дизайн-команду. Это позволяет выпускать востребованный продукт и не терять контакт с аудиторией.

Вы упомянули стилистов-продавцов. Сколько у вас сотрудников в среднем в магазине?

В среднем от 10 до 12 человек. Есть управляющие, продавцы-стилисты, а также сервисная команда - кладовщики, товароведы. Всего в розничной сети около 70 сотрудников. Если учитывать команду e-commerce, то около 100.

С 2023 года рынок пережил несколько волн повышения зарплат. Как вы прошли этот период? Что можете рассказать про мотивацию персонала?

Летом прошлого года мы провели довольно серьёзное повышение зарплат. Заодно пересмотрели систему мотивации. Основной акцент у нас идет на личные продажи, так как стилист — это прежде всего консультант, создающий индивидуальные образы. Среднее соотношение фикс/бонус — около 60/40, у топовых стилистов может доходить до 70/30 в пользу переменной части.
Мы отказались от потолков. То есть стилист может заработать хоть вдвое больше плана, и получит пропорциональный бонус. Используем ступенчатую мотивацию: чем выше результат, тем выше коэффициент. Эта система мотивирует лидеров, и уже видно, как это работает: в каждом бутике 2–3 топ-селлера показывают выдающиеся результаты.
Это взрослые, опытные сотрудники, зачастую с профильным образованием, своими клиентами. Мы даём им возможность сохранять гибкий график и развивать личные проекты, в том числе участвовать в съёмках, работать фриланс-стилистами. Главное, чтобы это не вредило бизнесу.

Это очень смелое решение! Не каждая компания даёт такую свободу!

Ushatava это не только экспериментальный модный Дом, это еще и открытый к людям бренд и компания. У нас есть даже внутренний слоган: «Created for people, by people». То есть мы производим продукт на основе этого слогана и отношение такое же к сотрудникам. Мы даем им возможности, а почему нет? Если это не повредит нашим интересам и нашему бизнесу.

Планируете ли вы новое повышение зарплат в этом году?

Сейчас такой необходимости нет. Мы следим за рынком, и по внутренней аналитике, и по входящим резюме, и по работе рекрутера. Видим, что рынок немного перешёл на сторону работодателя. Есть волны сокращений в фэшн-сегменте, трафик в магазинах просел. Поэтому пока наша текущая система мотивации сохраняет актуальность.

Как вы думаете, почему это происходит?

На фэшн-рынке, особенно среди небольших, а где-то даже и средних брендов, в последнее время прошло несколько волн сокращений. Не все сейчас переживают хорошие времена: наблюдается отток клиентов, падение трафика. LFL-показатели демонстрируют довольно плачевные результаты, особенно в апреле и мае.
Хотя рынок чуть-чуть оживился, когда ключевая ставка снизилась на 1%, ощутимого эффекта это пока не дало. Да, погода была нестабильной, но мы не связываем происходящее с этим. Мы общаемся с коллегами по отрасли и видим: кризис затронул всех. Компании вынуждены оптимизироваться. Зарплаты сейчас никто не повышает — рынок труда перенасыщен после несколько волн сокращений.
Я не буду называть конкретные бренды, но HR-сообщество знает, где происходили увольнения. Сотрудники после этого активно выходят на рынок, сами рассказывают: «Ищу работу, потому что был сокращён». Кто-то по одной статье, кто-то по другой, в зависимости от возможностей компании. Но факт в том, что кандидатов стало больше, а зарплаты никто не спешит поднимать.
По масс-маркету сейчас сложно сказать, но, насколько я знаю, там ситуация также стала стабильнее по сравнению с прошлыми годами. По крайней мере, летом 2024-го текучка была заметно выше. Сейчас больше держатся за работу и нет такой огромной ротации. Это касается именно фэшн-сегмента.

Полностью с вами согласен. Мне кажется, это общее ощущение для всей отрасли.
Один из последних вопросов: несмотря на текущую стабилизацию, мы понимаем, что дефицит кадров — долгосрочный тренд. Демографическая яма глубокая и очень долгая. При этом по мере снижения ключевой ставки рынок будет оживать, спрос восстанавливаться. В этой связи стратегически важными становятся проекты, направленные на повышение производительности труда и развитие бренда работодателя. Есть ли у вас такие инициативы? На чём вы сейчас сосредоточены в работе с персоналом?

На данном этапе мы сфокусированы на усилении внутреннего HR-бренда. Недавно провели HR-аналитику и увидели: около 29% вакансий в коммерческом блоке мы закрываем внутренним кадровым резервом. Поэтому сейчас делаем акцент на развитие карьерных треков внутри компании: фокус на внутренний кадровый резерв, на возможность развития сотрудников внутри бизнеса. То есть мы развиваем не только умение зарабатывать и хорошо работать с продуктом, с товаром, с клиентами, но также взращиваем в сотрудниках стимул утверждаться в компании и расти вертикально.
Тем не менее, мы выбрали путь формирования команды изнутри. Те сотрудники, кто уже вырос внутри компании, становятся яркими примерами для остальных. Это мотивирует, позволяет другим поверить, что у них тоже есть перспективы. Поэтому мы поняли для себя, что будем дальше вкладываться в развитие их управленческих навыков и дальнейшее профессиональное развитие.
Если говорить о внешнем HR-бренде, то у творческих компаний с яркой креативной составляющей есть своя особенность: сотрудники приходят работать к конкретным личностям — к собственникам, тимлидам. Когда такие лидеры активно присутствуют в публичном поле, они притягивают к себе таланты. К нам приходят, чтобы поработать с Нино, с нашим креативным директором, — поучиться у неё, вдохновиться её взглядами. Это сейчас особенно характерно для студентов и молодых специалистов — им важно работать с харизматичными фигурами.
Иногда даже в рознице кандидаты хотят попасть в команду конкретного управляющего, потому что слышали о нём или работали с ним раньше. Это такие персонализированные истории. Мы это видим и по входящим откликам: у бренда хорошая узнаваемость, сильный имидж. К нам идут. А мы в свою очередь больше внимания уделяем удержанию: стабильности, благоприятной атмосфере, выполнению базовых обязательств: официальная «белая» зарплата, ДМС, обучение.
Сейчас мы также развиваем внутренние карьерные маршруты, потому что продолжаем масштабироваться. За последние полгода открыли два новых бутика, впереди ещё открытия, новые позиции, новые возможности для наших сотрудников.

Анна, большое вам спасибо! Я искренне считаю, что идея развития HR-бренда через конкретные фигуры внутри бизнеса - это то, что в нашей крупной рознице пока сильно недооценено. Поэтому спасибо вам за то, что обратили на это внимание. И, конечно, от себя лично и от всей команды Академии хочу пожелать вам дальнейшего роста - и роста бизнеса, и увеличения количества магазинов. Всего доброго!